Referenzen und Fallstudien unseres Partnerteams

Unser Partnerteam verfügt über umfangreiche Erfahrungen und Referenzen aus vorangegangenen Führungspositionen, Interim Management-Funktionen und Beratungsprojekten. Gerne können Ihnen die verantwortlichen Partner von Executive Interim Partners zu den unten aufgeführten Fallstudien weitere Informationen geben:

Ausgewählte Fallstudien

Restrukturierung eines internationalen Automobilzulieferers

Unser Kunde: Bankenkonsortium und Eigentümerfamilie

Unternehmen: Führender Automobilzulieferer mit ca. 2.500 Mitarbeitern

Unsere Rolle: Interimistischer Chief Restructuring Officer/
Chief Financial Officer

Kontakt: Michael Hengstmann >>

Herausforderung

Negatives Ergebnis und fehlgeschlagene Standortstrategie mit zwei neuen Werken in den USA
Nettoverbindlichkeiten von ca. EUR 120 Millionen
Investor mit börsennotierter Gesellschaft
Bankenpool forderte von den Eigentümern Sanierung im Insolvenzverfahren

Vorgehensweise

Etablierung eines Chief Restructuring Officer und Chief Financial Officer
Übernahme des Vorstandes der Holding und Geschäftsführer in den Tochterunternehmen
Erarbeitung und Umsetzung eines Restruktuierungskonzeptes
Strategische Neuausrichtung der Gesellschaft
Einführung einer tagesgenauen Liquiditätsplanung und -steuerung
Generierung von liquiden Mitteln von ca. EUR 60 Millionen
Vorbereitung und Einleitung einer geordneten Insolvenz zur Sanierungsumsetzung

Ausgewählte Ergebnisse

Brückenfinanzierung durch Bankenpool und Kunden und erfolgreiche finanziell und operative Restrukturierung innerhalb der 3-Monats-Insolvenzfrist in enger Zusammenarbeit mit dem Insolvenzverwalter
Aufteilung und erfolgreicher Verkauf der Gesellschaft an zwei strategische Käufer
Alle Standorte in Deutschland, Europa und den USA blieben erhalten
Aus den Verkaufserlösen konnten die Forderungen der Kleingläubiger der Tochtergesellschaften zu 100%, die der großen Gläubiger mit 50% beglichen werden

Realisierung von Einkaufseinsparungen bei einem Baustoffhersteller

Unser Kunde: CEO/CFO des Unternehmens

Unternehmen: Führender börsennotierter internationaler Baustoffhersteller

Unsere Rolle: Chief Purchasing Officer

Kontakt: Ullrich Weirauch >>

Herausforderung

Starker Ergebnisdruck wegen Akquisitionsfinanzierung mit Fremdkapital
Refinanzierung mit Wechsel des Eigentümers
Fehlende Führung im unternehmensweiten Einkauf
Hohes Risiko durch starke Abhängigkeit von volatilen Rohstoffmärkten (Strom, Gas, Diesel, etc.)
Starke Lieferanten (Oligopole, lokale Monopole) in wichtigen Einkaufskategorien
Traditionell keine starke Involvierung des Top-Managements im Einkauf

Vorgehensweise

Fokussierung und Erneuerung des Einkaufsleiter-Teams in den Geschäftsbereichen
Aufbau eines internationalen Leadbuyer-Teams
Einführung der Kern-Infrastruktur und Basis-Tools für den Strategischen Einkauf
Implementierung erfolgreicher Materialgruppenstrategien und fokussiertem Risikomanagement

Ausgewählte Ergebnisse

Nachhaltige Kostensenkungen durch Stärkung der strategisch Verhandlungsposition
Realisierung funktionsübergreifender Kostensenkungen mit Produktion und Logistik
Kontinuierliche Reduktion der Lieferantenrisiken durch Dual-Source-Strategie
2014 erfolgreicher IPO des Unternehmens

Reorganisation eines Konsumgüterherstellers

Unser Kunde: Mittelständischer Konzern im Eigentum von mehreren Private Equity Fonds

Unternehmen: Führender Hersteller von Kunststoffverpackungen für die Lebensmittelindustrie
mit ca. 2.500 Mitarbeitern. Firmensitz in Großbritannien.

Unsere Rolle: Interimistischer Director Finance/IT North-West Europe mit zwei
Produktions- und fünf Vertriebsstandorten

Kontakt: Achaz von Quistorp >>

Herausforderung

Starker Ergebnis-Druck wegen hoher Verbindlichkeiten aus Unternehmenskauf.
Starke, oligopolistische Kunden-struktur in Hauptabsatzmärkten
Hohes Risiko durch starke Abhän-gigkeit von volatilen Rohmateri-alien (Öl und Strom etc.)
Ineffiziente Prozesse im Reporting und fehlende finanzielle Trans-parenz zwischen Vertrieb und Produktion

Vorgehensweise

Übernahme der Funktion des Director Finance
Erarbeitung eines Restrukturierungs-konzeptes
Verhandlungen mit Gewerkschaft und Betriebsrat
Sozialverträglicher Abbau von Mitarbeiterkapazitäten in den nichtproduktiven Bereichen
Optimierung der Berichtsstruktur mit Sichtbarmachung von Produktions- und Vertriebskosten

Ausgewählte Ergebnisse

Verringerung um eine Management-ebene
Fokussierung der Vertriebs- und Produktionsstruktur führte zu Personaloptimierung
Erfolgreiche Verhandlung mit Betriebsrat und Gewerkschaften über Personalkostenreduktion um 10% über 3 Jahre
Verbesserte Organisation der Berichts-abläufe mit wöchentlicher Liquiditätsplanung und Fokus auf Optimierung des Working-Capital

Restrukturierung eines mittelständischen Komponentenhersteller

Unser Kunde: Mittelständischer Konzern

Unternehmen: Deutscher Hersteller von Komponenten mit ca. 350 Mitarbeitern

Unsere Rolle: Interimistischer Chief Restructuring Officer/ Chief Executive Officer
Interimistischer Program Office Manager

Kontakt: Michael Hengstmann >> und Ullrich Weirauch >>

Herausforderung

Hohes negatives operatives Ergebnis
Liquiditätsprobleme und hoher Verschuldungsgrad
Restriktive Betriebsvereinbarungen und Spannungen mit dem Betriebsrat
Ineffiziente Prozesse in der Fertigung führen zu hohen Lieferzeiten und fehlender Liefertreue
Signifikante Qualitätsprobleme- und kosten
Unfokussiertes Produktportfolio mit teilweise hohen negativen Produktdeckungsbeiträgen

Vorgehensweise

Etablierung eines Chief Restructuring Officers/Chief Executive Officers und eines Program Officers
Erarbeitung eines Restrukturierungskonzeptes im Konsens mit dem Betriebsrat
Sozialverträglicher Abbau von Mitarbeiterkapazitäten in den nichtproduktiven Bereichen
Umsetzung von signifikanten Kosteneinsparungsmaßnahmen beim direkten und indirekten Material und bei den Gemeinkosten
Initiierung und Umsetzung von Maßnahmen zur Qualitätssteigerung und Erhöhung der Produktionseffizienz
Wechsel der beiden Interim Manager in den Beirat

Ausgewählte Ergebnisse

Realisierung von nachhaltiger Einsparungen im Einkauf, bei den Personal- und Gemeinkosten
Deutliche Erhöhung des durchschnittlichen Deckungsbeitrags der Produkte
Abbau des hohen Fertigungsrückstandes trotz Stopps der Sonderschichten
Deutliche Reduzierung der Durchlaufzeiten
Erhöhung der Liefertreue
Deutliche Reduktion der Qualitätskosten
Die Gesellschaft erwirtschaftete erstmals seit 8 Jahren wieder nachhaltig positive Umsatzrenditen

Wachstum durch Internationalisierung einer führenden
IT- & Kommunikationsgesellschaft

Unsere Kunde: Mittelständischer Konzern

Unternehmen: Marktführer für „Control Center Solutions“ (IT- & Kommunikations-Lösungen) für
„Mission Critical Anwendungen" wie Flugsicherung, Polizei, Bahn oder Marine

Unsere Rolle: Interim-Chief Sales & Marketing Officer (Vertriebs – Vorstand)

Kontakt: Rolf Unterberger >>

Herausforderung

Auf Europa fokussiertes Unternehmen bezogen auf den Hauptumsatz
Stagnation der Umsatzentwicklung durch großen Marktanteil in etablierten Märkten
Eingeschränkte Veränderungsbereitschaft (Eigentümer geführt)

Vorgehensweise

Analyse der etablierten Kundenbasis und potentiellen Wachstumsmöglichkeiten durch den neuen CSO
Identifizierung der Wachstumsmärkte in APAC, LATAM und Middle East
Kommittent zur Wachstum-Strategie der Schlüssel Mitarbeiter
Replizieren des Erfolgsfaktoren im europäischen Raum für neue Märkte
Aufbau von Niederlassungen in Singapur (APAC) und Riad (Saudi Arabien)
Einsatz von erfahren „Interim“ Managern zum schnellen Aufbau der Niederlassungen/ des Geschäfts

Ausgewählte Ergebnisse

Vereinheitlichung der globalen Vertriebs-Prozesse und Herstellung der Vergleichbarkeit der Regionen
Einführung eines einheitlichen CRM‘s
Aufbau einer belastbaren Projekt-Pipeline
Erhöhung der „Hitrate“ (Verhältnis Aufträge/ Angebote)
Zweistelliges (ca. 13%) Wachstum über drei Jahre

Restrukturierung eines internationalen Maschinenbauers

Unser Kunde: Internationale Private Equity-Gesellschaft

Unternehmen: Internationaler Maschinenbauer mit ca. 750 Mitarbeitern

Unsere Rollen: Interimistischer Chief Restructuring Officer/ Chief Executive Officer

Interimistischer Program Office Manager

Interimistischer Leiter Strategischer Einkauf

Kontakt: Michael Hengstmann >>, Sven Merkel >> und Martin Nussbaumer >>

Herausforderung

Negatives operatives Ergebnis, hoher Verschuldungsgrad und Breach of Covenants führt zu Liquiditäts- und Vertrauenskrise
Ineffiziente Prozesse in der Fertigung führen zu hohen Lieferzeiten und fehlender Liefertreue
Signifikante Qualitätskosten und Kundenreklamationen
Unfokussiertes Produktportfolio mit teilweise negativen Produktdeckungsbeiträgen
Unerfahrenes Management im Spezialanlagenbau und in Krisensituationen

Vorgehensweise

Etablierung eines Chief Restructuring Officers, Program Officers und strategischen Einkaufsleiters
Erarbeitung eines Restrukturierungskonzeptes
Verhandlung mit den Bankenpool
Aufbau eines Program Offices in den Bereichen Vertrieb, Organisation, Einkauf/ SCM, Fertigung und Liquiditätsmanagement
Restrukturierung und Umsetzung von Maßnahmen zur Kostenreduktion und Liquiditätssteigerung
Einführung einer Projekt Management-Organisation
Start einer Vertriebsoffensive

Ergebnisse (laufendes Projekt)

Realisierung von Einsparungen im Einkauf
Gewinnung neuer Key Account Kunden und Steigerung des Auftragseingangs
Reduzierung von Lieferverzögerungen
Optimierung der Abläufe und Verantwortlichkeiten in der Produktion
Kurzfristige Refinanzierung der Gesellschaft
Neuaufstellung des Management-Teams
Deutliche Verbesserung der Profitabilität

Restrukturierung eines Ingenieur-Dienstleistungsunternehmens

Unser Kunde: Börsennotierter Flugzeugbaukonzern

Unternehmen: Konzerntochter und führendes Ingenieur-Dienstleistungsunternehmens
mit ca. 350 Mitarbeitern

Unsere Rolle: Interimistischer Chief Restructuring Officer/ Chief Executive Officer
Chief Financial Officer

Kontakt: Michael Hengstmann >>

Herausforderung

Hohes negatives operatives Ergebnis
Hoher offener Forderungsbestand
Fehlen eines professionellen und proaktiven Vertriebsteams zur Akquisition von Kunden und Projekten
Dramatischer Einbruch des Auftragseingangs und Umsatzes (minus 50%)
Negatives operatives Ergebnis (EBIT-Marge: minus 20%)
Veränderungsresistente Konzernkultur mit bekannter Unternehmensmarke und -historie
Restriktive Betriebsvereinbarungen und kritischer (Konzern-)Betriebsrat und Gewerkschaften

Vorgehensweise

Etablierung eines Chief Restructuring Officers/ Chief Executive Officers
Entwicklung dreier Szenarien für den Gesellschafter (Liquidation, Verkauf, Restrukturierung)
Strategische Neuausrichtung der Gesellschaft
Verhandlung von sozialverträglichen Aufhebungsvereinbarungen
Umsetzung von Kosteneinsparungen in allen Bereichen
Einführung einer neuen IT-Architektur durch Virtualisierung
Neuordnung des Vertriebs und Gewinnung neuer Großaufträge und neuer Kunden im In- und Ausland
Einarbeitung eines Nachfolgers für den Geschäftsführer/ CEO

Ausgewählte Ergebnisse

Erhöhung des Auftragseingangs um ca. 260%
Umsatzsteigerung von ca. 45%
Reduzierung des Working Capital um ca. 38%
Reduktion der Overhead-Kosten um 60%
Abbau von ca. 25% der Mitarbeiterkapazitäten
Die Gesellschaft wurde erfolgreich restrukturiert und erwirtschaftet wieder eine nachhaltig positive EBIT-Marge

Transformation/ Wachstum mit neuen Produkten und „Exit-Readiness“ Herstellung eines IT - und Kommunikationsdienstleitungsunternehmens

Unsere Kunde: Privat Equity-Gesellschaft

Unternehmen: Führender Anbieter von Kommunikationslösungen für
Zugangs- und Übertragungssysteme in Datennetzen

Unsere Rolle: Interimistischer Chief Executive Officer

Kontakt: Rolf Unterberger >>

Herausforderung

Umstieg von schrumpfender und etablierter Produktlinie auf neue zukunftsorientierte Plattform
Unternehmenskultur beruhend auf Legacy – kaum Veränderungswillen
Durch PE-Eigentümerschaft und geplantem Exit, muss Umstieg und damit das Wachstum forciert werden
Herstellung der "Exit-Readiness"

Vorgehensweise

Analyse der Ist -Situation durch den neuen Interim-CEO
Aufzeigen und Transparent machen, des Potentials der neuen Produktlinie
Transparente Kommunikation der Konsequenzen im Falle des Scheiterns der Transformation
Verstärkte Herausarbeitung der potentiellen Kunden und deren Anforderungen
Etablierung des für die neuen Produkte/ Lösungen geforderten Vertriebsprozesses
Regelmäßiger globaler Vertriebs-Review und Schulungsmaßnahmen

Erste Ergebnisse

Stabilisierung der „Legacy“-Produktlinie
Zweistelliges Wachstum in neuer Produktlinie
Erhöhung der „Hitrate“ (Verhältnis Aufträge/ Angebote)
Getrennte und transparente Aufstellung der zwei Geschäfte
Verbesserte Profitabilität
Vorbereitung des Verkaufs der Geschäfte an zwei strategische Investoren

-> Zurück zur Startseite >>